contents
０、Introduction.
どんな時でも、組織や部下が納得する「決断のプロセス」を踏んでいたから、物事は滞ることなく前に進みました。これこそいかなる状況でも組織を動かす「決断力」の本質。
正解なんてないからこそ、正解に至る「プロセス」を「フェア」に辿る事。
この「手続き的正義」の思考が先の見えない混迷の時代において物事を進めるために、必要不可欠な考え方。・・・引用
１、The difference between success and failure in decision-making lies in establishing rules beforehand.
先の見えない中で「こちらに向かうべきだ」と決断し、組織やチームを動かすこと。誰もが決められない問題について意思決定を行い、責任を取ることがリーダーの役割。
司法の世界において、正義の考え方には、「実体的正義」と「手続的正義」の２つある。
＜実体的正義＞
ある結果の内容自体に正当性があるかどうか問う考え方のこと。
いわば、「絶対的の正しい結果かどうか」を問うもの。
＜手続的正義＞
結果に至る過程・プロセスに正当性があるなら、正しい結果とみなす、という考え方。
論点は、「適切な手続きにそって、判断された結果か？」。
「あまり悩み過ぎないで、適切なプロセスをここまで議論が尽くされた以上、あとは自分の腹に落ちた方に決める」。
最悪なのは、悩んで、結果を先送りすること。・・・引用
２、How to Build a System for Strong Decision-Making.
＜強い意思決定の仕組みづくり＞
１、立場意見が異なる人に主張の機会を与える。
２、期限を決める。
３、判断権者はいずれの主張の当事者にも加わらない。
重要な結論は、オフの時間を挟んでから。
（例えば）
「お風呂に入りながら考えます」と言って決定を翌日に持ち越すとか。・・・引用
３、How to make decisions that enhance centripetal force?
真に強いリーダーは「ブレない」人ではなく、みんなを「納得させられる人」。
判断を間違えたらすぐ修正。この時大切なのは、修正する場合にも適切なプロセスを踏む。
手続的正義の考え方で、判断したのであれば、後に悪い結果が生じた場合、再び手続的正義の考え方に基づいて修正していけばいい。・・・引用
＜実体的正義＞
すなわち絶対的な正解を追求する人は、持論が論理的に正しいという前提なので、自分の考えだけを頭の中に残そうとします。そうすると反対意見側からの見え方に気づかない。自分の考えの問題点が見えず、それに対する対処法などについても意識が向きません。自分の考えの正当性は強く主張できますが、問題点を指摘されると慌てふためいてしまいます。
役人は優秀ですから、会見などの際には一応念のための回答案を作ってくれています。しかし、自分の頭の中にないことを話そうとすると、ペーパーの棒読みになりますし、そもそも役人の回答も、通り一辺倒のもので、周囲の者を納得させるものになっていない事が多い。様々な意見をぶつけ合った適切なプロセスを踏んでいないので、役人自身も表面的な問題点の指摘とそれに対する一応の回答しか用意できないからです。
＜手続的正義を重要する人＞
適切な議論のプロセスをきちんと踏んでいるので、自分の考えへの賛成派、反対派の議論が頭の中に入ってます。（省略）堂々と自分の言葉で答えているため、説得力があるのです。・・・引用
４、When trouble strikes, use “decision-making techniques”.
リーダーは「組織は、自分たちに都合の悪い事実は必ず隠す」という事を肝に銘じなければならない。
組織が伏せる情報を引き出すには、「何月何日までに日報の有無を報告せよ。もし「ない」と報告したのちに発覚したら、以下の処分を行うなど、明確な指示が必要。・・・引用
＜危機管理の手法は、政治もビジネスも全く同じ。＞
不祥事の場合であれば、最大の目的は「信頼の回復」。違法・不正がなかったという主張にこだわり続けないことです。周囲から疑われるような事情がなかったかどうかを謙虚に吟味しなければなりません。
絶対的な違法・不正にこだわる考え方は、絶対的な正解を追求する考え方と同じで、まさに実体的正義の思考です。
そうではなく、絶対的な違法・不正がなくても、周囲から疑われるような事情があれば、それを正していく。この考え方は、まさに手続的正義の思考です。周囲から信頼を回復しなければ、何を言っても、何をしても、それを正しいとみなしてくれなくなるからです。・・・引用
５、Politics and Decision-Making.
権力を握った政治家は、いざという時、官僚がビビるくらいの人事権の行使をみせつけて当然。「最終決定権はオレが握ってる」と勘違いしている官僚に対して、ガツンとかます必要あり。・・・引用
６、To guide the best course of action in times of crisis.
コロナの失敗の教訓は、「最初の重要な政治判断専門家に丸投げはダメ」専門家の意見を聞きながらも、常に政治責任をもって判断する姿勢を強く保つこと。・・・引用
７、conclusion.
実体的正義と手続き的正義という考え方。・・・引用
７、read this book.
STEP
＜官僚答弁＞
「役人は優秀ですから、会見などの際には一応念のための回答案を作ってくれている」。
俗に言う、官僚答弁ってやつですね。ほんと最近、自分の言葉で、話してる政治家が少なくなってる気がします。
ボロ出さないためにも、会見の原稿は、一応作ってもらっというた方が安心ですけどね・・・。
STEP
＜危機管理＞
（例えば）〇〇歌劇団の宙組の方の転落の事件。
『遺族側は「長時間労働と上級生からのパワハラ行為が原因」で、転落に至ったと主張』。
『〇〇歌劇団側は、当初、「過重労働のみを認め、パワハラは確認できなかった。」と主張』。
↓（ヘアアイロンを、おでこに付けられたとかニュースになってましたもんね。・・・嘘がばれるとまずいと思い・・・）。
『劇団幹部や上級生の行為の多くがハラスメントに該当すると見解を示した』。
嘘は一回ついてしまうと、論理矛盾が起こってしまい、不利な状況になるのは明白。
〇〇歌劇団も、早めにウミ出して良かったと思います。自分たちの会社に都合の悪いことは全部吐き出す。
それから、信頼回復に全力を尽くす。これが、危機管理の最大のポイント。
学校という組織自体が、いかに閉鎖的で、権力が閉じ込められているかが、今回の〇〇歌劇団の件でわかる。完全暴走。俗に言う、〇〇歌劇団の闇というやつですね。
菅野美穂さん主演の「私たちの教科書」というドラマがあります。
学校内のいじめ問題を隠す学校側と、それを暴こうとする弁護士との闘いのドラマなのですが、ほんと〇〇歌劇団の問題と、ほとんど一緒。ほんと面白いですよ。ぜひご鑑賞してください。
＜refarence＞Decisiveness.